正在影响中国管理的10大职业经理人

2007-12-10 09:37:49
NO1、王石

  职位:万科集团董事长

  影响关键词:战略规划职业经理制CEO明星化

  经验与策略:

  1984年创立万科的王石,最大的成功在于良好的战略创新能力。22年间,王石在3件事上成为了中国职业经理人的楷模:

  1、不断变革的战略创新能力:每一次市场环境变化,王石都能带领企业敏锐地进行战略转型,从倒卖电子器材起家,到1988年股份制改造,突入房地产。从多元化到1993年起的专业化,全国战略收缩,专注于在一级大城市的城乡结合部开发针对白领群体的住宅,zai再到近几年的3+x全国战略扩张。王石的“为了企业发展可以出让企业控股权”的思想,使华润集团成为万科大股东,打造了强大的融资优势。2006年以来,地产行业宏观调控,中小地产商资金链条吃紧,万科凭借其早已构建的融资通道并购整合,进入“资本+管理+品牌”为王的时代,成为中国地产的标杆。

  2、国内首倡职业经理制度:王石除了推动万科在中国率先确立了规范公司治理结构,使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚外,他首倡打造职业经理制度,强调“弱化个人作用,强调制度作用”的理念;强调管理队伍整体建设,定期业绩评价,鼓励称职的职业经理为公司长期服务,淘汰不合格的经理。

  3、独特的作秀方式和生活方式:王石可谓CEO明星化的最早典范之一,传统媒体做秀,担任摩托罗拉和中国移动广告代言人,博客做秀,甚至在会见国家领导人时,说话做事切中要害而又投领导所好,都是王石的强项。而攀登珠峰成功,则成为王石独特生活方式和管理公司方式的顶峰之秀。

  标杆效应:万科培养职业经理的公司制度手册争相成为其他公司的模版,他做秀的手法为地产圈包括潘石玉等后来者学习,他专业化、精细化,引领了中国企业的专业化风潮。被称为“中国第一职业经理人”。

  局限与挑战:王石过于强调专业化的道路,使他掌控的万科,在企业规模及产业拓展上,均落后于同时代柳传志、张瑞敏等。事实上,只要主业能提供稳健的利润支持,人才战略得当,开展适当的相关多元化,才能在做强的同时做大。

NO2、马蔚华

  职位:招商银行行长

  影响关键词:金融产品创新电子银行新国企领导典范

  经验与策略:

  1、依靠创新后发先至:从“一卡通”、“一网通”、信用卡、财富账户等,马蔚华总是在大家看不清市场方向的时候,靠敏锐的市场洞察于率先大胆出击创新,从一卡通功能、网上银行到零售银行,步步领先。招行在全国只有460多个网点,相对4大行上万家,劣势巨大,马蔚华率先在招行实现IT系统全国统一软硬件统一管理,实现全国通存通兑,并发展网上银行、电子商务,利用无所不在的互联网优势,抵消了地面网点不足劣势。过去率先靠“人性化+咖啡+牛奶”优质服务战略抢走中高端客户,现在靠帮助资产增值争夺未来客户。

  2、独特的资本观与人才观:马蔚华认为引进境外管理人才比引进外资股东更有效,引进外资战略投资者带来的不同利益、文化冲突,可能导致低效。“马老板”利用拥有外资银行背景的高层管理人才为其打工,成功地打造了招行信用卡领先地位。

  3、官商作风的扬弃:央行官员出身的马蔚华,没有一般国有银行的官商作风,亲自去拉大客户,频频现身媒体为招行做秀,是新国企领导的典范。

  标杆效应:

  一卡通功能成为了所有银行卡的通用标准,信用卡、网上银行、零售银行成为中外银行必争之地。被评为2006表现最佳企业家

  局限与挑战:

  大企业病,官僚习气,国企习气,正随招行迅速长大而出现,马蔚华迫切需要学习杰克.韦尔奇克服大企业病的卓越领导才能,在推动大型企业继续保持创新文化上下功夫。

NO3、杨元庆

  职位:联想集团董事长

  影响关键词:全球化并购整合接班

  经验与策略:

  1、成功反击戴尔模式:在戴尔直销模式进攻下,联想市场份额一度被蚕食。杨元庆带领联想开展中国式的“关系型+交易型”销售模式,即联想人员直接服务沟通大客户,交易仍然有渠道去做,把直销和分销有效结合,成功反击了戴尔的进攻。

  2、整合构建国际化团队和开展全球化经营:在柳传志等都不是很确定的情况下,杨元庆坚持并购IBM的PC业务。新联想董事会成员中,三分之一来自于美国和欧洲,三分之一来自中国香港。在发现史蒂夫•沃德不是很胜任CEO情况下,成功在美国更换CEO。“交易型”模式,这已经在印度和中国香港首先尝试,成功后又在德国推广。

  3、成功接过老一代企业家的班:中国企业的接班人往往没有好结果,杨元庆凭借其把联想企业利益放在第一位,“坦诚、尊重和相互妥协”,赢得柳传志的信任,成功接班。

  标杆效应:

  “交易型+关系型”的混合销售模式,受到广泛学习;联想集团不仅在产品、营销网络实现了国际化,并且在股权结构、融资渠道、战略伙伴深层次层面也实现了国际化,打开中国企业国际化的视野。

  局限与挑战:

  跨文化领导,全球化经营,与美国政府沟通,是杨元庆能否取得下一个成功的严峻挑战。而在后柳传志时代,摆脱柳传志超级光环笼罩下的阴影,确立个人未来商界领袖地位,以及联想代代传承的职业经理人制度,需要更多业绩和企业管理思想的证明。

NO4、潘刚

  职位:伊利集团董事长兼总裁

  影响关键词:危机管理社会责任

  经验与策略:

  1、快速反应的危机管理能力:2004年底,伊利郑俊怀被拘的高管危机爆发后,潘刚临危受命,不采用“封锁消息”的错误建议,成功化解危机。

  潘刚消除恐慌的独到经验

  利益相关者策略

  内部1、连续召开员工大会、党员干部大会、各事业部员工大会,有效沟通

  2、明确的“争创开门红”的季度工作目标

  3、各事业部员工必须提出合理化建议

  媒体敞开大门让记者采访,高管层集体会见记者

  投资者危机爆发仅6天,邀请全国基金经理及大股东到内蒙召开投资者见面会

  渠道召开伊利有史以来规模最大的1000人经销商大会,高层集体亮相

  银行证明现金流不减反增,邀请现场参观

  政府请呼市领导出面撑腰

  2、强调企业社会责任导向:认为社会责任不仅是捐赠,而是帮助奶农们改变了以往单靠种植农作物为生的生存方式,走上了‘种草—养牛—卖奶’、‘养牛—牛粪还原土地—种草’的良性循环之路,保护生态。

  标杆效应:

  伊利危机处理模式,被其它快速消费品企业广泛研究总结借鉴。

  局限与挑战:

  蒙牛借超女营销声势力压伊利的奥运营销,在奥运营销大战中,潘刚需要出新出特出奇方能打败善于造势的牛根生。正如倪润峰一样,西部地区的国企体制,在给潘刚带来资源的同时,也会带来很多限制。

NO5、周伟焜

  职位:IBM大中华区董事长兼首席执行官

  职业声望:中国IT业教父

  影响关键词:人才本土化外企CEO长青树创新型文化

  经验与策略:

  1、外企CEO长青树的秘诀:短命是外企中国区CEO的顽疾,周伟焜却当了12年。周伟焜力主大中华区总经理和中国区总经理合而为一,主张管理大中华区的人一定要在北京,真正融入中国市场,大中华区总经理不仅会代表公司做销售,也要代表公司与各方面的人打交道,能理解公司总部及中国区的多样性,这就是周伟焜能成为长寿CEO的秘诀。

  2、师徒制培养本土人才:最初跟随周伟焜到中国的经理只有10个左右,9年后,周伟焜通过师徒制在本土培养起来的经理500多位。周伟焜战略性培养中华区的本土接班人,备选名单有3~4个人,并根据它们的弱项在全球安排相应的工作岗位。

  3、柔性管理大师:IBM改变了制造型公司的监工式管理方式,在IBM已转变为以知识型业务为主情况下,公司管理采用柔性管理,如弹性工作制等。

  4、在大象公司建立创新文化:即产品创新、服务创新、业务流程创新、业务模式创新、管理和文化创新、政策与社会创新。

  标杆效应:

  不少外企学习周伟焜的策略,撤销中国总裁,只保留大中华区总裁。而人才本土化培养方法,柔性管理等,不少中外企业均群起模仿。

  局限与挑战:

  “老顽童”周伟焜如果千挑万选,挑出的接班人短命或不能推动IBM中国区持续领先,或许是周伟焜辉煌职业生涯最大的阴影。

NO6、胡祖六

  职位:高盛有限公司亚太区董事总经理

  影响关键词:资本改变中国金融改革

  经验与策略:

 1、中外金融界沟通的桥梁:他一方面担任高盛有限公司亚太区董事总经理,同时兼任清华大学经济管理学院教授与中国经济研究中心主任,中国华融资产管理公司专家咨询委员会委员,利用多种身份构建起的“中西桥梁”。胡祖六在国外投资者面前,更多讲中国的前景,而在国内,更多讲问题,讲差距。

  2、助力大型国企海外上市:胡祖六执掌的高盛亚洲帮助中国特大国企中国移动、中国石油等等海外上市,在给外国投资者谋取了利益的同时,也帮助国企转变观念和文化,带来了国企最想要的资本、技术和管理的模式。

  3、利用舆论影响影响金融政策:胡祖六力挺人民币汇率合理浮动,主动出击开放金融业,符合中国长远利益,引发争论;力挺国有商业银行引进国际投资者的好处,受到“银行贱卖论者”的质疑。

  4、下一步目标:将来卸任高盛后,胡祖六打算去教书,教育影响下一代。

  标杆效应:

  作为中外利益沟通与妥协的桥梁,胡祖六是一个成功的标杆,至今仍保持中国护照的他,总能利用研究、媒体和上层关系,游刃有余地影响中国金融政策,帮助外资银行在中国做生意。

  局限与挑战:

  做为职业经理人,他理应为本企业争取最大利益,而作为没拿外国绿卡的中国人,又被赋予很多爱国的因素,胡祖六的痛苦在于,必须在外国资本与祖国利益之间寻求平衡。

NO7、方洪波

  职位:美的电器总裁

  职业声望:最具价值的新生代

  影响关键词:民企职业经理人典范

  经验与策略:

  在中国,职业经理人几乎很难存活于家族控制的民营企业,方洪波却是个例外。方洪波在大家不看好情况下,能何氏家族控制的美的集团步步高升,直至担任销售额高达457亿元的美的电器董事局副主席、总裁,他在下述方面给中国职业经理人做出了典范:

  1、内敛:从未暴露任何野心,赢得何的信任,为自己职业发展迎来好的外部环境;

  2、表现:总能同阶段表现出自己某方面成绩,使得业绩说话成为可能;

  3、沟通:随时随地与资方保持良好的沟通渠道,为自己扩权提供可能;

  4、忠诚:从国营企业出来直坚持自己选择,一步一个脚印;

  5、学习:从内刊编辑到营销副总,他学习能力很强。

  标杆效应:

  方洪波可学,又可能学不来,因为他的成功除了其自身的行为典范外,也离不开美的老板何亨健的开明和胸怀远大志向,选贤任能,正如美的广告语那样:因为志存高远,所以领先。

  局限与挑战:

  如果未来美的董事长何亨健退休,将美的控制权交给儿子何剑峰,方洪波需要调整心态和工作方法,中国文化下,历史上也出现过很多老臣子不能适应新皇帝的例子。

NO8、李开复

  职位:Google中国区总裁

  影响关键词:技术精英跳槽事件开复学生网

  经验与策略:

  1、专注技术成就梦想:李开复依靠对技术的专注,在跨国公司中步步高升,直至微软中国研究院院长、全球副总裁,是华人技术创新的代表。

  2、妥善处理跳槽事件:闪电跳槽Google,引发与前东家微软的官司,最后秘密和解,反映了跨国企业的成熟与睿智。

  3、与青年一代分享成功经验:通过“开复学生网”,出版畅销书《做最好的自己》,引导青年一代如何做人,如何专注技术,如何成为企业家,使自己在青年中获得很高的声望。

  标杆效应:

  对技术的执著,在跨国企业步步高升之道,给外企中国员工突破职业天花板提供了启示。跳槽官司引发了国人对竞业限制和知识产权保护的关注,最后秘密和解,与华为将跳槽UT斯达康的前员工送入监狱的惨剧,形成强烈反差,给类华为前员工争端事件提供了新的解决思路。

  局限与挑战:

  李开复在Google中国屡屡传出离职流言。在人事架构未全、战略不清晰的Google中国,技术精英李开复能否变成商业好手,带领洋兵团打败百度等强劲本土对手,尚难逆料。

NO9、唐骏

  职位:盛大网络总裁

  职业声望:微软中国荣誉总裁

  影响关键词:外企高管空降民企突破外企职业天花板

  经验与策略:

 1、短命外企总裁:担任了2年微软中国区总裁的唐骏,没能摆脱微软中国总裁短命的宿命。

  2、顺利空降落地民企:“强势总裁”唐骏“下嫁”本土民企盛大网络,只签一年合同。一般外企高管都很难适应民企文化,唐骏已经在业务加速下滑的盛大成功落地近2年,其职业发展道路及经验值得借鉴。

  标杆效应:

  离职时妥善处理与东家关系,体现唐俊的智慧。外企高管在跨国公司内部遭遇职业天花板后,选择加盟本土企业,不失为上策。唐骏能在业务急速下滑的盛大做得较长时间,在于他的核心能力与盛大的战略方向一致。

  局限与挑战:

  将唐骏与IBM的周伟焜放在一起,可以明显地看出为何唐骏在微软做不长:组织结构上,中国区有很多个与唐骏平级的领导人,很难平衡;唐骏有代表公司做销售的特长,但缺乏周伟焜的与外部各方面人,包括公司总部管理层打交道的高超老到之术。

NO、10法兰克.纽曼(FrankN.Newman)

  职位:深圳发展银行董事长兼首席执行官

  职业声望:央视2006年度经济人物南方区候选人

  影响关键词:美国前高官整治中国国企病

  经验与策略:

  2004年5月,中国商业银行中排名倒数第一的深圳发展银行,成为中国第一家由外资美国新桥公司控股的本土银行。2005年6月,刚上任不久的董事长法兰克.纽曼被董事会同时委任为CEO。

  一向以铁腕治乱著称的法兰克-纽曼,曾任美国财政部副部长,20年先后从生死边缘挽救了3家亏损的银行----美洲银行集团、美国信孚集团、韩国第一银行。

  法兰克.纽曼认为深发展作为前国企,其国企病在于“基础管理和业务模式”,在于最重要的两项管理----“人”和“流程”问题。因此,他一方面铁腕推动深发展内部改革,调整主要管理职位,迫使约30名左右的深发展中层人士离开,在全球范围内吸引专业人士,建立内控体系,确立内部控制的垂直管理模式,改变过去深发展的各家分行自主决策沉疴,按照全行一致的新模式运作,大力推进作为中小银行风险管理有效工具的“银团贷款”模式。在业务模式上,与通用电气合作,重点发展零售银行新业务。纽曼的整治,有效减轻了深发展病情。

  标杆效应:

  洋CEO空降,在一定程度上能医治国企病,在流程、内控机制、人员结构等方面给其他国企作类似改革开了个头。

  局限与挑战:

  深发展的病情在好转,但悬而未决的股改问题,上百亿的不良贷款,中外管理文化冲突,洋CEO能否以美国办法解决中国特色问题,尚难逆料;他高达600万人民币的年薪,几乎是深发展所有其他高管年薪之和,也使本土企业聘用洋CEO的性价比问题,广受争议。

出处:阿里巴巴

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