一个MM在IT公司的真实经历

2006-11-17 19:23:29
  不小心闪入这个行业已经N年了,每次别人问起我的职业的时候,我都会觉得有些尴尬。年轻人我告诉他IT业,大年纪一点儿的就说电脑。

  不过不管是哪些人,都是类似的回答“卖电脑的?”或者“做开发的?”

  可惜我两者皆非,我又非常不愿意解释这件事。于是就变得很尴尬。

  我具体做什么的?我是做测试的,还兼做一些和项目管理有关的工作。按说这两者好像有点八竿子打不倒,奈何国内的行业现状就是如此。我就混在一起做了吧。

  其实另外一个不愿意说的原因是,大部分的程序员都很瞧不起测试工程师。每次我如果说:我是测试的。知道的呢,就会一个了然的“哦~~~~”,让我不爽起来。

  于是我只能腹诽:X,开发有什么了不起,不过是我嫌累罢了。

  又或者,不过是我的自卑情结在作祟吧!

  我踏入测试这个行业已经很多年了,很幸运的是国内第一支测试团队的一员。很幸运的受到了公司的大力栽培和重视。很幸运的参与过一只高效、合作、良好互动的大团队。并非常幸运的在工作初期就获得了职场的满足感。

  不过,那个年代已经过去了。

  是不是因为起点高,所以对现状格外不能满足?

  我前后跳槽的公司加起来应该是两位数了,但是一直没有找到让我全心全意的去投入的公司,全心全意的去完成的项目。

  优秀的Leader,合作的团队,充沛的资金,原来这些都是我之前经历的前提条件。但,却绝对不是项目成功的关键。多年以后,我终于明白了一个道理,那就是:一个项目成功与否,不需要客户多么通情达理,不需要开发人员多么出色,不需要资金多么充沛,唯一需要的,是老板的运气。

  我的职业生涯成长最快的,要属在M公司的日子了。从一个普通的测试工程师变成一个PM。简直是三级连跳。我在M公司,得到了我最丰富的经历。也终于看懂了一些做底层职员的时候怎么也想不到和想不破的道理。进入M公司是源于一次迫不得已的跳槽。

  软件行业竞争激烈,所以倒闭的公司很多??亲身体验了Y公司的倒闭之后,我终于晓得了,倒闭不常常是因为竞争激烈。

  我进入Y公司还是花费了一些精力的,在面试我的未来经理面前表现出了我最好的一面。诚如带我出师的Leader形容我的一句话“你是潜力股,可是什么时候你才能把你的潜力发挥出来呢?”

  我想那个时候我发挥出了我的潜力。

  Y公司的环境是非常优秀的,所有一起工作的同事也都很优质。这种优质直接提现在Y公司倒闭之后我听闻的所有同事跳槽后最低工资是6k(同组的测试工程师),网管7k,开发8k,项目经理10k等等。

  我很喜欢Y公司的环境,我想如果它不倒闭,我会一直呆下去。

  和那些优质同事相处很愉快,虽然有句话说:测试和开发是天敌。但端看天敌们的态度。

  Y公司的老总是个非常有魄力的香港人,受过很高学历的教育。在管理上面有相当强的理论基础,是非分得特别明确。(我想,这也是Y公司倒闭的一个原因吧)

  记得有一次,我的Leader在向研发部追讨相关的资料未果之后,按照规定报项目延期并且消耗了项目成本。研发部某项目经理大怒,直接找到老总。我们可爱的老总了解了一下情况,直接对这位超级资深的项目经理说“门在那里”

  从那件事之后,所有研发部的项目经理和开发人员都会按时提交他们应该提交的东西(不是源码和执行程序)

  我们部门每次谈到这件事情,都会双眼放光,无比崇拜我们的老总。

  这样一个刚直的老总,可爱的老总,最后栽在和北京某著名公司的项目上。那个公司接了政府一个2000万的项目,然后300万转包给我们。却只付了3成不到的钱,于是因为现金流产生问题。我们公司直接解散裁员。

  我们老总以为,做事就会有钱拿,显然他太~~~不了解国内市场了,欠钱不还太~~~正常了。

  于是公司倒闭了

  被Y公司遣散了之后,我就开始找工作。这个Y公司还是非常讲究诚信的,还会给补偿金。虽然我在该公司前后呆了不足一年。现在很多公司连工资都经常迟发,倒闭了老板就闪人不见。做为可怜的员工,什么都拿不到。

  于是在刚离开Y公司那个月,最开心,因为先休Y公司的年假,同时在另外一家公司上班,然后还拿了遣散金。相当于我拿了双薪还多。

  也是在那之后没有多久,我加入了M公司,本来我面试的时候完全没有想到这个公司的。因为面试时间非常短,我又在赶场(赶下一场面试),草草讲了几句就告辞了。没想到M公司通知我报道。在其它公司还没有结果的时候。

  到了M公司是我职场非常重要的转折,周总是个非常好的Leader,给了我很多机会。把我从一个普通的测试工程师提为组长,之后又提为项目经理。而那段时间,也是我充分的将我第一个优秀的团队经验付诸实践的过程。

  我见证过优秀团队的诞生和协作,那个时候我是其中的一分子。而今,我想见证成功是可以复制的,此时我在做PM!

  测试团队是很好组建的,从平台的搭建到团队默契的培养,工作习惯的建立和流程规范化,只用了一个月的时间。我完全的复制了第一份工作带我的那位Leader的全部工作。也有在做的时候才发现没有考虑周全的事情,边做边成长。

  刚开始做了一个团队组建的计划,交给周总,周总大大表扬了我,认为写的很详细,很好。但在执行时,我才发现,还漏了很多。

  在我的团队里,男生女生各半。各有各的优势。现在想想,当时其实没有给予他们太多测试方面的指导。因为我后来把全部的精力都投入在流程的修正上面。

  因为项目比较大,属于多团队合作模式,不仅仅有纯粹的软件开发和软件测试,还有产品的研发。多团队不同的生命周期协调,很难。多模式的多团队沟通协作让我变得非常忙。

  但不管有多少个不同的模式,有一个确实莫名其妙的不变的事实。

  就是男人永远瞧不起女人,做技术的永远瞧不起不是做技术的

  我本身是个女人,不是做技术的,在工作中找他们协作就会变得比较难。出色的技术人员毕竟是少数,有即使看不起也应该藏在心里的礼貌的人也非常少。能奉行三人行必有我师的更是绝版。

  于是我最常看到的就是一张不屑的脸,有的干脆说“跟你说有什么用,说了你也不懂”

  于是我只好在心里问候他家长

  废话,你不说我能懂麽?况且我是学计算机的,又不是学你的OOXX专业的,不懂不是太正常了。

  有句话叫做,伸手不打笑脸人。于是我经常笑得很灿烂的问他们问题。再难听的话我都当作没有听见。我的目标是把事情做好。只要你肯好好做事,你怎么说我都无所谓了。

  建立整个团队的沟通协作模式,花了我整整四个月。

  在那段时间,我和周总进行了无数次的流程讨论,试验性实施;再讨论,再试验性实施;一个优秀的Leader真

  的可以激发人的潜能。优秀的Leader、充沛的资金,终于又被我碰到了。如果没有周总的大力支持,我想模式

  的建立不会那么顺利;如果没有周总的完全信任,我不会工作得那么累却又快乐无比。

  每天一上班都精神抖擞,走在路上好像飞一样。打开电脑的第一件事就是看今天的工作计划,然后逐项实施。

  不知不觉工作到7点,才下班走人。

  在那段时间我学到了很多。比如各种开发模型的流程标准都是不同的。如何即保证时间,又保证质量。不管怎

  么说,一个很重要的原则就是:沟通是非常非常重要的。

  在建立模式的初期,有两种类型的TeamLeader。一种就是完全的彻底的配合,并且积极训练自己的组员。和他

  合作,非常愉快。还有一种就是完全的彻底的不予配合,并且在发生矛盾的时候对人不对事。

  A君是合作的典范,他积极的训练自己的组员,尝试各种业内流行的一些工作模式。并且有时会和我讨论关于

  团队建设的事情。我很佩服他,他是一个不仅源码写的很漂亮。而且文档写的也非常好的超级难得TeamLeader。最难得的是他竟然在组内4个人的时候,实现代码走查流程和工作备份?!而此时的工作任务非常重。不过

  我看他也是乐在其中。应该和我一样,难得有机会大显身手。赶紧理论联系实际试试吧~~~

  B君就是不合作的典范了。他虽然做TeamLeader,却完全是小作坊工作模式。既不懂得工作任务的统筹分配,

  也不去做设计。完全让组内人员放牛吃草。于是做出来的东西是千奇百怪。此时不得不彻底佩服程序员的不逻

  辑的逻辑思维。最有趣的是每次和我发生矛盾的时候,在周总面前争论。周总总是支持我,于是他非常愤恨:为什么周总向着你?我暗笑,周总是向着道理,我错了他也会批评我的。虽然目前为止我好像还没有给他批评我的机会。

  在那段时间里,思考最多的,应该就是为什么优秀的团队要那么做?

  因为我经历过优秀的团队,我知道那么做是对的,是好的。我只是习惯性那么做,并且那么认为。直到面对这个比较糟糕的整体团队的时候,为什么那么做?成为我最常思考的一个问题。

  我要先找到依据,证据,来说服那些没有养成良好工作习惯的同事。纠正他们的工作习惯,提高整体的工作效率。降低管理成本。和整个项目的成本。而仅仅停留在“我知道那样是好的”显然是不够的,于是我开始大量查找一些文章、理论支持依据和一些经验。并且纠正我之前的一些观念。毕竟我曾经经历的项目情况比较单纯。和目前的有很大的差别,如果生搬硬套未必会有想要的结果。

  再八卦一下,当时公司有个非常非常帅的帅哥,帅到连公司的大内总管老男人都不得不赞说“他不去当偶像明星,来做开发真是可惜了”

  而我可惜的是他是开发人员,很少有工作的机会和他沟通。于是我每天午休的最大乐趣就是“调戏”这个小男生,看他脸红。

  想起若干年前的高中同学,她每次牙痛都拽耳朵,我好奇问她:这个是治牙痛的偏方吗?她说:这个叫做疼痛转移法。

  当生活中碰到没有办法避免的痛苦的时候,最好的办法就是找事情来做。转移开你的注意力,就不会那么痛了。

  在这四个月中,发生了很多事情,有个很优秀的TeamLeader离职;我在组内培养了一个TeamLeader,我记得陈安之好像说过,你想升迁的话,就要培养一个可以替代你的人。当然,我培养他的时候,却完全没有想到,世事无常。上层的事情,是我永远也不可能想到和预测到的。那段时间,做得再多,我也不过还是一个底层的职员而已。

  当项目快接近尾声却还没有结束的时候,资金的问题扑面而来。之前的充沛资金和项目奖金好像是假的一样。周总的信心满满忽然变成了沉默不语。他好像承受了很多我们都不知道的压力。然后在毫无预警的情况下,我们忽然被人并购了。突然变天了。具体的细枝末节我直到现在都还无从猜测。

  只看到我们的大内总管老男人忽然笑眯眯的坐上了领导的位置。周总却消失了。而我则被迫坐上了PM的位置,因为没有人比我更清楚项目的总体情况。据大内总管说,这是周总临走之前交待的。

  上层变天了,我们整个团队搬到一家大公司里面去了。据说我们以后就是那家大公司下属的子公司了。工作还是照常在继续。而PM这个角色,没有发布公告,只是大家心照不宣。因为大内总管基本上对技术一窍不通,管理上更是乱七八糟。我和周总辛苦了近半年建立的模式在接下来的压力下,撑了6个月。

  项目还未完全成熟的时候,大公司的市场部已经气势汹汹的压过来了。此时原来我们的缺陷一个不漏的暴露出来了。我们感觉良好的产品根本禁不住市场的考验。量产的质量我们根本无法控制,软件的大量数据的低效率也导致了客户直接的不满意。

  而再不满意,项目都要马上上马。到了那家大公司,我变得比以前更忙。简直是我最忙的时候了。内部的项目会议,召开要参加。大公司的大领导关切的会议,也要参加。这个时候内部矛盾开始出来了。

  技术人员总是对自己的产品很自信。在样品没有问题的情况下,怎样也不承认我们在市场上出现的问题。而此时市场已经大规模铺开。我一边接投诉电话接到手软,一边给各地陪笑脸,一边还要看技术人员的别扭的冷脸。

  各种问题象大海捞针一样难查,到底是设计问题?采购问题?生产问题?运输问题?还是环境问题?

  销售人员疲于奔命,我则四面楚歌。技术人员永远是技术人员,有的不成熟还要被派出差。要象照顾孩子一样远程照顾他。而销售人员又是满嘴跑火车,今天说客户要看,明天就要样品,后天又要一个新功能。研发人员加班加点的完成,销售人员又无声无息了。

  而一边是内部矛盾的激化,一边是上层领导频频起摩擦。我屡次跟大内总管参加高层会议。因为多次拿出准确的产品记录让其它子公司的人无从辩驳而变成了别人的眼中钉肉中刺。销售总监的一天一个想法,生产部经理的混乱质量。都被我的各种数据、翔实记录血淋淋的揭露出来。而我所在的这个小公司,仅仅是负责这个大项目的技术而已。

  组织架构很清楚,总公司负责销售,一个子公司负责生产,一个子公司负责新项目技术研发(我们所在的小公司),一个子公司负责在行项目的维护和研发。

  而我还天真的,希望用数据,用事实扭正他们的做法,使我们的项目成功。



  作者:我最不会起名字了 来源:天涯社区

 伙伴主题

 

 投稿邮箱

edit@rencaijob.com